年初以来，中建七局四公司根据项目不同的实际情况，因地制宜、因情施策，确定项目管理的差异化目标，实行分类治理的策略，不断提升项目管理水平。

一类是将融投资项目与“快速建造”相融合，致力于投资收益快速回流和工程局“快速致胜”的品牌形象彰显。项目的中心任务是快速策划、快速施工和快速回款，这主要得力于三个方面的“快速”：其一，“快速策划”，根据施工图纸要求，针对工期、成本、质量、技术、安全等核心要素统筹谋划，尤其在技术方案、施工组织、分包分供上，策划认真仔细、工序衔接、全面周到;其二，“快速供应”，提前择选实力强、作业迅速、技能高的优秀队伍和物资设备商，按照工序工时即时供应，压缩闲时空隙;其三，“快速施工”，加快实施三级节点计划管理机制，实现各节点工程的责任明细、时间追溯和对照分析，推进快速建造标准化管控，强化工期履约。

二类是将社会品牌项目与“观摩会”相融合，致力于提升行业地位和社会影响力。主要适用于标志性、具有品牌影响的项目，着重打造“观摩工地”，提升现场精品形象。这类治理策略主要得力于三个方面：其一，项目策划占位高、标准高，目标定位在“省级及以上观摩会”的标准;其二，“标准化”系列制度的强化执行，公司以专项检查和项目季度考核为抓手，常态措施与专项提升互相补位，提升现场标准化水平;其三，将中建CI识别规范与施工现场、安全文明充分融合，吸收当地建筑文化，提高现场“颜值”。

三类是将“短、平、快”项目与“成本管控”相融合，致力于提升项目利润贡献度。主要适用于工期短、体量小的项目，项目中心任务是加强成本管控，增强利润贡献。这类项目治理主要得力于两项工作：其一，注重项目商务策划和实施，尤其是成本策划、索赔策划、中间计量策划及结算策划等，加强了对合同文本中的风险点、利润点、亏损点的分析研究，制定针对性措施，从源头上堵塞效益流失;其二，在质量、安全达标的情况下，通过优质价廉的劳务队伍、快速供应的物资设备、施工工序穿插进行等，有效降低项目施工成本。